预算部认真贯彻落实集团公司预算管理办法及深化财税体制改革各项要求,积极而为、多措并举进一步深化预算管理,加强预算管理,为公司稳步发展保驾护航。

在预结算方面,要抓好项目上一次经营编制,规避因预算编制不及时,导致项目过程管理中出现缺少预算控制的风险;规避因预算编制质量不高或者不规范,导致项目的收入出现高估冒算、成本出现严重失控的风险,要抓好一次经验编制;到图三个月内完成项目的蓝图预算编制;对预算人员的编制金额和质量进行考核排名,实施奖罚;对每个预算员建立预结算电子档案。要求每个预算编制资料有电子版、公司要备案、随时可以查出谁编了多少预算。

要强力推进项目上的二次经营,以“勤于签证、精于索赔”抓好二次经营,要从上到下全员去关注、去落实;把目标分解,落实到人,落实到时间上。

要抓紧时间成立分公司的预算中心;分公司预算中心不仅要帮助项目上进行前期预算的编制(如项目部预算人员不足);还要对项目上报的分包结算进行二审,审减金额在0.5-1%内的,对项目经理、预算进行处罚,审减额的10%,对预决算中心的进行奖励;第三方审计对预决算中心的二审进行抽检,扣减预算中心审减额的10%。

每个月的月初,召开分公司的经营预算系统例会,在例会上,通报产值完成情况,对甲方的结算情况、分包结算情况、已完未结存货情况、二三次经营情况、成本分析情况,下个月的计划工作等;按照集团公司年初下达的各项指标,将指标分解到每个月,分解到每个项目,落实到具体每个人身上。让机关部门和项目部都知道每个月都应当具体干哪些工作,到哪个节点应当完成哪项工作;当某个月没有完成既定目标时,应当采取什么样的措施去补救。同时制定奖励措施,做到奖罚分明。

在会上,建立“公司+项目部”两级部门召开项目成本分析会的模式,每个项目要逐月展开成本分析,要从人、材、机、间接费、税金等几方面进行对比分析,查找某项高出预算的原因、准备怎样的应对措施、从哪些方面去节约成本。不在会上汇报的项目,也要每月召开成本分析会,成本管理工作小组部分人员视频参加,通过分析加强各系统在成本方面的交圈力度。