强化预算中心职能,提高预算编制质量。依据集团公司预结算共享中心的实施方案,结合装配式公司实际情况,完善公司预结算管理中心的管理模式,强化落实量化考核管理办法,加强预结算编制中心人员的量化考核,充分调动全体预算人员的工作积极性,把公司的预结算工作做好。加大对在建项目预算检查力度,统计上报在建项目每月预算编制情况表,及时掌握各项目预算编制的实际情况,及时解决项目预算编制的具体问题;加强预算人员的业务学习,尤其是新工艺新行业定额的学习;包括对各地定额及其相应的文件的理解学习;在定额的使用过程中,多与项目有经验的预算人员沟通,提高预算整体编制质量。

强化结算责任,加快结算进度。做好结算策划,规避结算风险。装配式公司推行结算策划工作。项目经理牵头制定工程竣工结算策划书,策划内容包括:合同履约情况、结算资料收集情况、结算人员对审规划、保底结算编制情况、实际成本分析、结算过程争取内容及金额、盈亏项目原因分析等等。通过结算前的详细策划,明确结算书的编制技巧及发包方审核流程,制定合理、有针对性的结算策划,预测结算中会遇到的问题,安排与发包方的对接时机与对接层次,明确工程结算责任人,同时保证工程竣工结算的顺利进行。规范编审流程,明确职责分工。装配式公司规范了结算资料的编审程序,确定了项目部及公司的责任分工,重点加强竣工结算资料报审前的审核工作。加快分包合同审批速度,严把审批质量关,项目部预算人员要认真填写各类相关审批资料,部门认真审核分包合同内容及相关资料,杜绝因资料不合格造成延误签订分包合同。

强化成本过程管控 提高成本管理水平。装配式公司执行成本管理量化考核及巡检制度,经营预算部在监督项目部组织项目成本分析工作的同时,按照年初制定检查计划,每月组织相关部门对在建项目进行成本考核,考核坚持量化评分,检查成本数据,对比成本偏差,分析查找问题,提出管理建议,对发现的问题上网公示,监督项目持续改进,每季度覆盖公司所有在建项目。深层次挖潜,做好项目全生命周期的成本控制,树立全员成本意识。针对成本管理意识薄弱的现状,改正以往“重生产、轻成本”的思想观念,明确成本管控目标,共同促进公司发展进步。

 强化队伍建设,促全员素质提升。为强化素质提升,装配式公司建立涵盖公司所有管理岗位、技术工种的岗位任职能力标准库,明确岗位标准,能力素质要求,以岗定人,以岗选人,对不具备能力素质的开展针对性的能力素质提升培训,激发员工的工作主动性和责任心,使所有员工明确自己的岗位责任,怎么干,在什么地方干,什么时间干完,干到什么标准。

装配式公司形成纵向联动,横向协调配合的格局,进一步优化完善夯实“公司+项目”岗位成本目标责任制和项目“铁三角”成本负责制,不断提高项目管控水平;各系统结合年初制定的目标任务,对标对表找差距,补齐短板促提升,以实际行动助力公司高质量发展;各基层党支部结合中心工作,制定切实可行的降本增效措施,充分发挥党员的先锋模范作用,引导职工积极融入到公司经营创效工作中。